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Molson Coors ne veut pas vendre son intérêt dans le CH
Déclaration du PDG de la brasserie

C’est avec un large sourire que Leo Kiely accepte de commenter les folles rumeurs concernant la vente du Canadien qui font la manchette. « On a été éliminés, c’est donc normal que les rumeurs partent », dit-il, résumant par le fait même sa totale compréhension de la réalité du club de hockey montréalais.

Plus sérieux, Leo Kiely, PDG de Molson Coors (TAP.B), assure que sa société n’a nullement l’intention de se départir de sa participation de 20% dans le Canadien.

Si certains ont interprété comme une marque de désintéressement le fait que Molson Coors a réglé à vil prix la dette que George Gillett avait contractée auprès de Molson lors de la vente du club, le PDG tient à replacer les choses dans leur contexte.

Rappelons que Molson avait gardé une « balance de vente » de 60 M$ lorsqu’elle a vendu le Canadien à Gillett. Ce prêt devait être remboursé au plus tard à la fin de 2008 pour un montant de 89M$.

En juin dernier, Molson Coors s’est contentée d’un remboursement de 40M$ de la part de l’homme d’affaires pour clore totalement la transaction.

« On voulait régler la situation une fois pour toutes tout en réalisant une bonne transaction pour tout le monde. Ça fait partie des initiatives qu’on a prises pour concentrer vraiment toutes nos énergies sur le développement de nos activités brassicoles », explique Leo Kiely.

Il faut se rappeler que Molson Coors était également responsable de la dette de 92M$ que Gillett avait contractée avec la Caisse de dépôt et qui a, elle aussi, été totalement remboursée en juin dernier.

En rafale

Q : Molson Coors retire l’essentiel de ses bénéfices de ses activités canadiennes. Comment se fait-il que le groupe ne fasse pas mieux avec ses activités américaines et britanniques ?

R : C’est une question de présence sur le marché. Au Canada, on a plus de 40% de parts de marché alors qu’aux États-Unis, Molson Coors ne détient que 11% des parts de marché. Plus votre présence est forte, plus votre profitabilité est grande.

Au Royaume-Uni, on a dû faire face l’an dernier à un marché très difficile. On a augmenté nos parts de marché et notre bière Carling est la plus vendue, mais le marché a été affecté par l’interdiction de fumer qui a été décrétée dans les établissements du pays de Galles.

Cette interdiction de fumer s’appliquera à compter de cet été à l’ensemble de l’Angleterre et cela devrait encore nous affecter.

Q : Observez-vous une progression de vos ventes de produits canadiens aux États-Unis et de vos produits américains au Canada depuis la fusion entre les deux brasseries ?

R : On vient d’enregistrer un septième trimestre consécutif d’augmentation de nos ventes de Coors Light au Canada. Les ventes de Molson Canadian affichent une bonne progression aux États-Unis et vont le faire davantage grâce à la nouvelle campagne publicitaire qu’on vient de lancer à la télévision.

Q : Vous dites qu’il faut capitaliser sur vos marques fortes pour bien percer un marché. Est-ce qu’il est encore possible de développer de nouvelles marques de bières ?

R : Oui, absolument. Les consommateurs veulent de bons nouveaux produits. On obtient un grand succès en Ontario avec la Creemore Springs, une nouvelle marque de bière qui est davantage une bière artisanale. Les ventes ne cessent d’augmenter.

Aux États-Unis, on obtient aussi beaucoup de succès avec la Blue Moon, une marque qui ne cesse de prendre de l’expansion.

C’est à Montréal que cette bière est produite pour le marché du nord-est des États-Unis, et la production est deux fois plus élevée que ce qu’on avait prévu au départ.

Q : Depuis que la Brasserie Labatt appartient au groupe Ambev qui est basé au Brésil, on dit que beaucoup de décisions sont maintenant prises directement d’Amérique du Sud. Avec son siège social à Denver, est-ce qu’il risque d’arriver la même chose à Molson ?

R : On a une structure différente et on a gardé à Montréal un siège social qui supervise encore beaucoup d’activités du groupe, comme les achats mondiaux. Mais on a surtout une structure décentralisée où les équipes de direction dirigent les opérations dans leur marché. Il faut rester près de son marché et de ses clients pour bien le servir.

Jean-Philippe Décarie

Canoe - 25 avril 2007
 
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